酒水行业的深度调解实质是一场好处的再分派。这一历程一定会在行业内各品牌之间、财富价值链各环节之间以及跨行业之间产生。酒水经销商作为酒水财富价值链环节中的重要一环，在本次调解中一定受到影响。

　　面对同样的行业竞争情况，优秀的经销商却能够抓住时机，主动挑战困难实现弯道逾越。可以预见，未来的酒水优秀经销商除了存眷形势、迎合局势外，还应该具备三个特征，方能在这次改良大潮中脱颖而出，成为名副其实的弄潮儿。

　　经销商要有经营指导思想

　　经销商无论是以个别户形式呈现，照旧以公司形式泛起，都离不开最根基的经营指导思想，而且在实际运营中对峙这一红线不能动摇。一旦经营指导思想缺失将不行制止地导致经营的重复，经营的系统风险将大大增加。

　　经营指导思想固然会因人而异，但个中根基的指导思想却历久弥新。

　　诚信立业，打造酒商共赢平台

　　许多经销商的墙上赫然写着“诚信为本”字样的语句，口里时常翻唱着“诚信经营”，然而对面临抉择时却等闲背弃：向业务人员开“空头支票”、套取厂家政策中饱私囊、纵容部属欺骗客户、兜销假冒伪劣产物、挂羊头卖狗肉等。

　　在现今跟着信息流动加速、社群经济鼓起，新媒体运用亦是风生水起。北京的吕总在葡萄酒行业浸渍十多年，在他看来，诚信经营不只要给消费者提供真诚的处事，要害是要把假冒伪劣产物拒之门外，让消费者学会选好酒。吕总找专业公司开发了“A商城APP”，“A商城APP”依托海量葡萄酒数据库，可以识别干白葡萄酒、香槟、干红葡萄酒、洋酒等。在成果、用户体验、交互等诸多方面进行了全面优化，与更多酒商共享葡萄酒的数据库，在葡萄酒数据库中收录了更多更完整是葡萄酒出厂信息，增加了葡萄酒品配餐，满足用户需求。当用户在选购葡萄酒时，可以用“A商城APP”扫描瓶身酒标，葡萄酒的产地、产区、年份、适饮用温度及配餐，给用户更直观的数据信息，让用户更好地挑选葡萄酒。

　　因此，经销商在经营历程中需要对峙诚信，将诚信落实在动作上，对峙下去，让客户能够感知到诚信经营理念。

　　将处事进行到底，追求客户满意

　　客户的满意是经销商乐成的坚实根本，而这一根本的塑造离不开经销商向客户提供的价值处事。2003年阁下，酒水行业竞争相对和善，那时候经销商开展通路促销效果就很好。

　　笔者曾与同行相同过一个真实的案例：2003年前后，他们处事过一个酒类客户，辅佐经销商设计了一套通路进货奖励政策：进货送锅勾当。各级终端十分派合，认为自己卖货就赚钱了，还另行给以奖励，自然积极响应促销勾当，销量段时间内大涨。2013年，市场早已是另一方场景：市场竞争白热化，倘使没有富裕用度支持，经销商的货很难进店销售，通路促销早已司空见惯。作为经销商该如何连续性地赢得客户的满意？这就需要经销商因地制宜，多跑市场，多倾听来自一线的声音。例如，有的终端商面临开发团购大客户的瓶颈，经销商就要派出精干力量，与终端商一道，更换一切可以动员的力量，啃下硬骨头。一则让团购大客户感觉到厂商的周随处事；二来此举可以增加对终端的粘性，强化厂家相助干系。

　　树立具有挑战性的经营方针

　　经营方针对经销商日常经营具有指引感化，能够自动将经销商精力整合。然而，许多经销商在这一环节容易呈现问题，常见的问题有：

　　脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里。在日常经营历程中，这类经销商很少制定方针，事情完全凭借本能大概是过往经验，最多是月末、年末进行核算，核算重点也仅限于是亏照旧赚，至于公司年底要到达什么方针之类的都是浮云。一旦呈现吃亏，他们将陷入杂乱，“饮鸩止渴”、“头痛医头脚痛医脚”的现象常见于其。

　　一味儿地将厂家制定的销售任务误当做经营方针。厂家的销售任务是按照厂家自身的销售年度计划拟定出来的，决策的依据是厂家自己的经营实际环境。然而许多的经销商却热衷于将其当做本身的“经营方针”指导年度事情，在实际经营中缺少独立性，甘做被牵着鼻文章来源中原酒报子走。

　　经营方针制定过于随意。这类经销商开始制定本身的经营方针了，但是却习惯性地在前一年销售量的根本上增加10%、30%大概是50%，并作为本身的经营方针。其他的指标如利润率指标、终端建设质量方针、产物布局优化指标等却很难从其计划中浮现出来。

　　优秀的经销商在经营历程中必然是以经营方针为依据，并主动将一切资源聚焦在方针的告竣上面，脚踩西瓜皮、附庸式以及过于随意的经营方针在优秀经销商那里底子见不到。

　　面对渠道资源，

　　经销商不能不慎重

　　渠道资源是经销商重要的会谈筹码，同时也是经销商赖以保留的成本。同时，渠道资源多寡，对渠道资源的掌控力强弱也是权衡经销商优秀有否最重要的指标之一。

　　1渠道资源的数量。这一级指标里又可以细分为如下二级指标：经销商拥有的直营终端或直营系统的数量，经销商拥有的二级分销商数量，经销商拥有三级分销商数量。

　　2渠道资源的质量。渠道资源的质量主要是指经销商所拥有的分销商中，年度销量到达某一指标的数量有几多，专营分销商有几多，经销商所拥有的直营终端商中几多属于A类形象终端，几多属于B类重点终端，几多属于C类普通终端，有几多终端能够给经销商带来正利润率，这些数据干系渠道资源的质量，经销商存眷这些指标能够给其带来渠道质量的连续性提升。

　　3经销商对渠道资源的掌控力。渠道资源的掌控力关乎经销商能力操作的渠道资源的水平，一些指标能够权衡经销商渠道掌控力巨细：价格政策凭据尺度执行到位环境占比，促销政策凭据尺度执行到位环境占比，新品铺市一次告竣率，新品铺市现金回款占比等。这些数据干系经销商对渠道资源的掌控力环境。

　　2014年，笔者在处事皖南一家酒水企业时，同卖力招商的客户经理前往巢湖地域进行新品招商。经过对两个意向客户的考察我们发明：经销商A资金实力雄厚，明确暗示愿意将经销条约签下来，首批打款也凌驾了厂家划定的最低尺度。由于该新品作为公司战略焦点产物，我们在招商历程中也十分慎重，于是对经销商A渠道进行了摸查，发明其终端数量较多，凭借大品牌的刊行动用，网点质量也很好，然而其对终端的掌控力度很差，大量呈现低价销售现象，经销商为了走量对此也是比力麻木。相反，经销商B在市场操纵历程中，扎实稳健，终端活跃化尺度执行到位，终端老板普遍回响经销商B干事踏实、当真。经过比拟阐明，最终我们选择了经销商B签订了区域经销条约。

　　优秀经销商不只仅存眷渠道资源的数量提升，也存眷渠道资源的质量连续提升，越发存眷自身对渠道资源的掌控力，而且会在日常的经营历程中想方设法提高上述指标。

　　团队管控力干系“火力”

　　优秀的经销商总会拥有一支高执行力、敢打敢拼的团队。同一人在差异的经销商那里业绩表示却判若两人，这种现象多如牛毛，究其根由主要在于经销商对业务团队的管控力。